Life Quest Alliance 
- マニュアル化・自動化による仕組化で運用コストを65%削減
社員が本来注力すべき作業に時間を割けるようになり、売上・利益向上につながる - あらゆる規模の組織をマネジメント
人員数5名～150名超、年間人件費2億円超 - 事業と開発間のコミュニケーションハブ
事業・お客さまからヒアリングした要件をエンジニア視点で仕様へ落とし込む
- システム開発に伴う全体設計・開発・プロジェクトマネジメントに携わり、大小合わせて年間100件以上の案件を担当・リード・支援
- エンジニアリーダーとして、あらゆるトラブルを経験し対応・対策を練ってきた
（基幹DB消失、データ漏洩、日本のネットワークトラフィックの1/10が集まるシステム高負荷対策など） - 大企業の新卒社員研修、ロジカルシンキング、課題解決、コミュニケーション、共通認識の醸成など組織力を高める企業研修を担当
- 大小さまざまな企業の経営層を相手に200時間超のコーチング実績
- 時間管理から自分を管理することで、終電の日々を１ヶ月ほどで定時帰宅に改善
- 開発、プロジェクトマネジメント、会議ファシリテーション、要件定義、システム選定などの現場作業を現在も担っている
- 人材育成・業務改善・DXを行っても結局収益改善につながっていない
- 社員からの受けが悪く、せっかく業務改善・DXをしたのに使われない
- 研修を受けさせても一過性で、結局育っていない
- 採用をしても、すぐに辞められてしまう
- 採用も進まず常に人手不足
- 現場では優秀だった社員を昇進させたけどパフォーマンスが出ていない
2022年の調査では2割程度だったDX推進による効果は、2024年には4割に達するなど、年々企業によるDX導入の満足度は上がってきています。1
DX推進が加速する中で、企業にとって最も大きな問題となっているのが人材やスキルの不足です。
約4割の企業が人材やスキルの不足を補うために、外部のコンサルタントを利用しています。
しかし、コンサルタントに頼ったDX推進では社内にノウハウが残りづらい問題があります。
その状況でコンサルタントとの契約が終了すると、導入したITツールをどう使えば良いか分からなくなり、元に戻ってしまうこともあります。
DX推進では、社内でDXを推進する人材を確保し、必要な育成をした上で、導入したITツールを使い続けられる土台を作る必要があるのです。
また、DXを進めることが業務改革において本当に正解なのか？という問題もあります。
経営者が会社を数字で見られるようになった反面、社員にデータ入力の負担が重くのしかかるケースもあります。
ITツールさえ導入すれば良いと考えるのは軽率であり、社員が本当に注力すべき仕事に時間を割けるようになるためには何が効果的なのかを考えなければいけません。
そのための施策にはDXだけでなく、研修やチームビルディングも選択肢に入ります。
また単純に業務をマニュアル化するだけでも効果が出る場合もあり、高額な費用をかけなくても生産性をあげることはできます。
DXありきではなく、改善すべき業務をしっかりと分析したうえで、何をするのかを見極めた仕組み化が必要です。
業務改革を推進する上でのもう一つの課題は社長の理解不足で、特に売上が100億円未満の中小企業に多く見られます。
中小企業の多くは社長の力量で売上を作り、規模を大きくしてきた会社です。
リーダー気質で目的志向の社長は売上をあげることが至上命題であり、「これまでもやってこられたのだから何とかなる！」と業務改革に必要性を感じません。
しかし、組織が大きくなればなるほど、社長の目は社員の隅々まで届かなくなります。
起業から数年は社長の想いに共感し、日頃から議論を交わせる社員に囲まれて仕事が進んでいきます。
それも会社の規模が大きくなり、組織を作り、管理職を置くことで、社長の想いはダイレクトに社員に届かなくなります。
社長の熱量も想いも真意も、人を介すごとに薄れていきます。
今まで順調に成長していた会社が、いつしか社長のトップスピードに追いつけなくなった社員や組織で溢れ始めます。
後方を守ってくれるCOOがいれば、まだ良いでしょう。
しかし、社長に苦言を呈することができる社員がいなければ、社長の足かせはどんどん重くなっていきます。
気づいた時には、これ以上先に進めない状況になってしまうでしょう。
これは起業から会社を大きく成長させた優秀な社長ほど陥りやすい罠になります。
社長がトップギアで走り続けるためにも、早い段階で業務や仕組み化し、組織の拡大に備えておくことが大切です。
DXを含めた仕組み化を社内で行うには人材とスキルが不足している。
コンサルタントに任せると社内にノウハウがたまらない。
という状況であるならば、仕組み化を通して人材育成を行うことは解決策の一つになりえます。
そもそも外部からきたコンサルタントよりも、御社の社員の方が会社のことをよく知っています。
外から人を採用することも必要ですが、今いる人材を会社の人財として育てていくことも大切です。
とは言え、研修などを行ってもその場限りになり効果が持続しないことも多くあります。
また、習ったことを実際の現場でどう使ったらよいかわからず、結局無駄になってしまうこともあります。
実際に仕組み化を推進する中で、社員が必要な知識とスキルを身につけていくことで、社内にノウハウがたまり、社員が本当に困っている課題の解決につながります。
仕組み化と社員のスキルアップを別々に考えず、仕組み化をテーマに人財育成を行ってみてはいかがでしょうか？
- 定期的な経営者へのヒアリングで業務改革・社員育成の方向性のズレを修正
- 現状分析と仕組み化はOJT形式で行い、実務を通じて社員の成長を推進
御社のことを一番良くわかっている社員と現場視察を経たうえでの提案を実施
仕組み化の過程でティーチング・コンサルティングを行い、社員が実務を通して成長し完全自走するまで伴走
仕組み化によりムダな業務を省き、生産性をあげることで利益向上を共創！
ITメガベンチャーで何が年培った知識と経験を、御社の社員に直接伝授します。
- 社長が現在感じられている課題について、現状分析から仕組み化まで業務改革を支援します
- 社長の経営方針・事業の方向性などを常に確認し、社長が作りたい会社、作りたい組織に合わせた仕組み化、社員育成を推進します。
- 仕組み化を行うことで、社員が本当に注力すべき仕事に時間を割けられるようになり、生産性が向上します
- 仕組み化を通じて御社の社員を育てることで、今いる人材を人財に変えます
- 仕組み化のメンターとして社員を次期リーダーとして育成します
- 社員と二人三脚で仕組み化を進めることで、長年培ったノウハウを伝授します
- 社員は仕組み化の陣頭指揮を執る中で、リーダーシップやコミュニケーションを学べます
- 経営者の話に常に耳を傾け、作りたい会社、実現したい状況に合わせた業務改革・社員育成を推進する
- メソッドありきの改革ではなく、DX・マニュアル化・研修・コーチングなど適切な手段を用いて必要な改革を実施し、定着するまで伴走する
楽天グループ株式会社で19年間、楽天市場の開発・運用、組織マネジメントに携わる。
ベンチャーから世界的大企業に至る過程で、現場エンジニアから店舗系システム開発部長までを歴任。
システム開発そのものや大規模システムの運用、トラブル対応、エンジニアリーダーとしてエンジニア統括や、150名を越える規模の組織マネジメントを経験。
自部署から次期リーダー候補を育て、他部署へリーダー・マネージャとして多数排出。
楽天と店舗の送料を巡る騒動の際は、事業側とともに直接店舗の意見やニーズを聴きに全国を回った。
独立後はIT企業の経営層・管理職をサポートする傍ら、開発現場でプロジェクトマネジメントも行う。
また、小中学生向けに職業体験としてのコーチング講座なども行っている。
Co-Creative Advocate
Life Quest Alliance 合同会社 代表社員
福永 博臣（ふくなが ひろおみ）
米国NLP&Coaching研究所 認定NLPプロフェッショナルコーチ
同研究所 認定 Dynamic Spin Release トレーナー
NLPヘルスサティフィケーション（NLP大学院）修了
７つの習慣・実践会 認定ファシリテーター